fbpx

25.02.2021

Pelēkā masa darba kolektīvā

Liesma Rijniece, Atzinības un vērtību tehnoloģijas PEERO APP vēstnese

Piekritīsiet, ka tīmekļa plašumos iespējams atrast 101 ieteikumu par to, kā vēl vairāk attīstīt savus “top performerus” un kā izvirzīt kvalitatīvus mērķus tiem, kas savu darba snieguma rezultātu sasniedz ar grūtībām.

Rūpju bērni un high perfomers

Man šķiet nedaudz dīvaini, ka uzņēmumi tik ļoti cenšas labot vai uzlabot to, kas patiesībā tiešā veidā biznesa rezultātu neietekmē. Darbinieki, kuri rezultātus sasniedz ātri, kvalitatīvi un ir ārkārtīgi motivēti, tiek dēvēti par High Performeriem. Šādi darbinieki bieži nokļūst arī kādā no attīstāmo talantu vērtējumiem – viņos saskata uzņēmuma nākotni, iespēju kļūt par kāda vadītāja pēcteci. Tas, protams, ir ļoti svarīgi! Savukārt darbinieki ar zemu darba sniegumu ir sava veida rūpju bērni, kurus neviens nevēlas atbrīvot no darba, ilgstoši cenšoties palīdzēt uzlabot viņu darba rezultātus, jo taču cilvēks labs un, iespējams, vaina ir uzņēmumā, kas vienkārši neļauj konkrētam darbiniekam izpaust savus talantus.

Darba snieguma vadība

Darba snieguma vadība ir mans “lauciņš” jau četrus gadus. Man ir bijušas stundām ilgas sarunas ar vadītājiem, kuri neredz pievienoto vērtību darba snieguma vadības procesam – tas nepalīdzot nedz kvalitatīvi novērtēt sniegumu (iespējams, jau sākotnēji mērķu izvirzīšana nav kvalitatīva), nedz arī motivē darbiniekus savu rezultātu uzlabot. Var teikt: labi, šo vēl var pieņemt, ja darba snieguma rezultāts tiek saistīts ar prēmijām vai slaveno pay for performance, proti, gada beigās darbinieki tiek novērtēti noteiktā skalā un viņiem izmaksā prēmiju atbilstoši šim vērtējumam.

Taču nācies dzirdēt no vadītājiem, ka darbiniekus šāda sistēma nemotivē sasniegt augstākus rezultātus. Paredzot, ka darbinieki, kuri sasniedz sagaidāmo darba rezultātu (piemēram, 1–5 ballu novērtējuma skalā varētu būt 3), saņem noteiktu procentu no algas kā piemaksu, tādējādi šis darbinieks būtībā rēķinās ar konkrēto ieguvumu un, iespējams, dažreiz nemaz nevēlas uzlabot savu rezultātu. Te talkā nāk talantu vadība, paredzot, ka papildu motivāciju veicinās dažādas mācības vai rosinoši projekti.

Talantu vadība lielākajai daļai darbinieku ir pilnībā slepens process, par kura norisi reti kurš zina. Darbinieki tikai pamana, ka kādam no komandas tiek sniegts vairāk iespēju, kamēr pārējie turpina strādāt, lai sasniegtu “sagaidāmo rezultātu” un paredzamo prēmiju gada beigās.

“Pelēkā masa” darba kolektīvā

Un kas notiek ar lielāko daļu kolektīva? Viņi iekrīt “pelēkajā masā” – tā ir tā, kas strādā atbilstoši sagaidāmajam rezultātam un no kuras patiesībā nemaz netiek gaidīta izcilība; mēs ar viņiem norēķināmies, izmaksājot ikgadējo prēmiju un pasakot – labs darbiņš, nākamgad turpini tāpat.

Nezinu, cik vēl populāra ir Bell curve vai The Power Law distribution* izmantošana darba snieguma vērtēšanai, taču abas šīs metodes parāda, ka lielākajai daļai darbinieku raksturīgs tā dēvētais “sagaidāmā darba snieguma rezultāts”. Power Law metode paredz, ka ikviens var sasniegt augstu darba snieguma rezultātu, ja notiek efektīva sadarbība, aizraujoši projekti, iespēja mācīties, atbalstošs vadītājs utt. Protams, šis scenārijs ir vairāk vērsts uz attīstību, neuzliekot tādus gradācijas rāmjus kā Bell Curve.

Pirms dažiem gadiem daudzi pasaules līmeņa uzņēmumi (Accenture, Microsoft) paziņoja, ka izslēdz no savas prakses šo formālo vērtēšanu un darbinieku gradāciju pēc sasniegtā darba rezultāta. Man nav datu par to, kā viņi nosaka prēmijas un kādas metodes aprēķiniem tiek izmantotas, jo šā raksta mērķis nav prēmēšanas sistēma, taču šis raisīja jaunu vilni personāla vadības attīstībā – fokusēties ikviena indivīda attīstībā un novērtēt tā saucamo impact on business.

Key darbinieks

Kā pamanīt to, kuri darbinieki paši vēlas attīstīties?

Protams, var teikt, ka tā ir katra paša personiskā atbildība, kā arī nozīme ir vadītāja līderības prasmei palīdzēt saviem darbiniekiem. Taču būtiski, ka organizācijas vadība spēj šādu informāciju kaut daļēji apkopot un apzināt to darbinieku grupu, kas ir vērsti uz sadarbību un attīstību.

Un šis ir viens no klasiskajiem jautājumiem, ar kuru savulaik esmu savā praksē saskārusies – kā man novērtēt šo savu ārkārtīgi svarīgo key darbinieku, “kas pie mums strādā jau 15 gadus, kura loma ir uz robežas, taču darba snieguma rezultāts ir sagaidāmajā līmenī? Es viņam vēlos sniegt augstāko vērtējumu, jo citādi viņš vispār zaudēs motivāciju un aizies prom no darba.”

Key darbinieks – kas viņš ir? Vai mums ir atsevišķa vērtēšanas sistēma? Kā mēs šādus darbiniekus identificējam? Ja nav atsevišķa vērtēšanas sistēma, kurā nosakām šos key darbiniekus, vai ir veids, lai par šiem darbiniekiem uzzinātu?

Ir. Šādu darbinieku sadarbības izpausmes. Un sadarbības izpausmes ir iespējams mērīt. Jau tagad MS Office 365 lietotāji savos e-pastos saņem ikmēneša atskaiti par saviem sadarbības paradumiem – ar cik kolēģiem strādāts, cik ilgu laiku, cik stundas pavadītas sapulcēs un cik ilgs bijis fokusa laiks.

Jēgpilna sadarbības mērīšana

Manuprāt, raugoties no personāla vadības perspektīvas, jēgpilna sadarbības mērīšana notiek vienotā procesā. Atzinības un vērtību tehnoloģija PEERO APP nodrošina regulāras pozitīvas atgriezeniskās saites došanas/saņemšanas iespēju. Iespējams, šāda funkcionalitāte pati par sevi nav nekas pārsteidzošs, taču šis process kļūst jēgpilns, ja dati tiek analizēti. Un datu analīze izpaužas gan vispārējā statistiskās informācijas apkopojumā (cik daudz atgriezeniskās saites tiek sniegts, kādas vērtības tiek izmantotas), gan padziļinātā analīzē – pētot, cik plaša ir katra indivīda sadarbība. Piemēram, viens darbinieks var saņemt daudz pozitīvu atgriezenisko saišu, taču tikai no savas nodaļas kolēģiem, turpretim cits darbinieks var saņemt mazāk, taču no dažādām nodaļām. Tādējādi, analizējot pozitīvas atgriezeniskās saites paradumus:

  • iegūstam priekšstatu par to, kuri kolēģi un cik plaši sadarbojas mūsu uzņēmuma ietvaros;
  • iespēju novērtēt un pamanīt tos kolēģus, kuri līdz šim nav iekļuvuši high performer vai rising talent kategorijās;
  • patiešām pamanām tos, kas ir key darbinieki, ņemot vērā gan viņu darba sniegumu, gan arī sadarbības paradumus.

Kādēļ šī informācija ir vērtīga? Jo tie darbinieki, kurus raksturo augstas sadarbības spējas (šajā gadījumā novērtējums balstīts pozitīvas atgriezeniskās saites saņemšanā, nevis vadītāja subjektīvā viedoklī), bieži vien ir šie “pelēkās masas” pārstāvji, kurus mēs citādi aizmirstam novērtēt. Tādējādi tas noved pie šo darbinieku motivācijas zuduma, viņi neiesaistās jaunos un rosinošos projektos, bet ieslīgst pārāk mehāniski izpildāmos darba pienākumos. Turpretim, ja ir pieejama informācija, kuri darbinieki, kas “it kā” neuzrāda izcili augstus darba rezultātus, tomēr ir tie, kurus raksturo plaša sadarbība, tiek iegūts papildu vērtējums tradicionālajiem personāla vadības procesiem, tādējādi iespējams novērst šo darbinieku aiziešanu no darba. Jāpiebilst, ka tie darbinieki, kuriem ir plašs sadarbības loks uzņēmumā, parasti ir tie, kas vairāk vērsti uz radošumu un inovācijām, jo labi pārzina uzņēmuma procesus, ikdienā sadarbojoties ar plašu kolēģu loku.

Rakstot šo, mans mērķis bija aicināt komandu vadītājus aizdomāties par to, kā jūs veicat darbinieku novērtēšanu, un vai esošie personāla vadības procesi, kas tiek norisinās jūsu uzņēmumā, patiešām atspoguļo reālo situāciju un palīdz pieņemt lēmumus atbilstoši katra darbinieka individuālajiem mērķiem, izaugsmei un attīstībai.